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2001年，青島啤酒收購南寧萬力啤酒廠，借道進入廣西市場；2005年底，青島啤酒在廣西市場份額跌至歷史最低，臨近20%。廣西市場南北全線告急，僅生產(chǎn)基地南寧、百色等地尚存一線生機。其間，青島啤酒廣西分公司四易主帥，而幾任“封疆大吏”無一能扭轉(zhuǎn)市場格局，甚至越攪越混。努力無功、慘淡經(jīng)營的廣西市場已讓幾乎所有的集團高管談之色變，無人敢接手。
數(shù)年折騰，一盤爛棋，青島啤酒在廣西市場如何才能振興？2005年，青島啤酒總部和華南事業(yè)部在一次會議上達成協(xié)議: 各自砸下500萬元，全力挽回敗局！
在強大的競爭對手面前，僅僅靠這1000萬元投入是不夠的，真正制定出一套行之有效的戰(zhàn)
略性打法，才是廣西市場品牌攻堅的關(guān)鍵所在。華南事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)火速連線奇正沐古上海公司，希望借助外腦做最后的挽救，成敗在此一搏！ 青島啤酒在廣西市場未來能否成功，關(guān)鍵在于如何從戰(zhàn)略的角度去思考成功之道。
青島啤酒廣西市場復(fù)興的戰(zhàn)略思考邏輯定為: 敗局分析，總結(jié)原因——盤點環(huán)境，尋找機會——謀定而動，策略支持。
敗局分析: 以史為鑒，可知興衰
我們深入廣西市場，就青島啤酒廣西市場的敗局，仔細從企業(yè)高層、經(jīng)銷商、終端、消費者、競爭品牌以及政策市場、金融市場中分析成敗與機會。過去幾年中，青島啤酒在廣西市場主要有三方面嚴重失誤:
1產(chǎn)品品牌策略失誤，資源嚴重浪費。
2001年，青島啤酒收購萬力啤酒后，迅速執(zhí)行品牌替換策略，直接用青島啤酒大眾型替換萬力啤酒。啤酒作為一個區(qū)域性特征明顯的消費品，在消費者還沒有真正完全了解和認識的時候就強行替換，直接導(dǎo)致了銷量迅速下滑。而市場幾易主帥，更是不斷重蹈覆轍。每一任分公司老總對前任剛培育出的主量產(chǎn)品總實施相同的替換策略。
2003年，分公司換老總，新老總并沒有繼續(xù)發(fā)展已有一定市場基礎(chǔ)，上量也特別快的大眾型產(chǎn)品，而是直接從其他區(qū)域引進了青島啤酒2000直接替換了大眾型。這導(dǎo)致青島啤酒花費一年時間培育出來的大眾型產(chǎn)品銷量直接消失，需要另外花費大量的時間和財力物力來培育青島2000。
2004年，悲劇再次上演，廣西分公司再次易帥，青島2000被新品青島冰爽取代；2005年，青島冰爽又被青島藍白2000取代。
幾年下來，青島啤酒在廣西市場頻繁地更換主帥和主推產(chǎn)品，導(dǎo)致出現(xiàn)青島啤酒在廣西市場沒有一支主打上量產(chǎn)品的怪現(xiàn)狀。
2利潤分配不均，渠道信心喪失殆盡。
價格鏈上的比較劣勢是青島啤酒在渠道推力上表現(xiàn)不足的一個主要因素。由于產(chǎn)銷分離，銷售公司與工廠的結(jié)算價格太高，終端價格又固定不變，青島啤酒銷售渠道各層級可得利益比對手漓泉啤酒所給的利益要少得多。加上銷售公司年年虧損，公司在費用投入上十分保守，導(dǎo)致經(jīng)銷商紛紛對經(jīng)營青島啤酒失去信心，單南寧市場，已經(jīng)由2001年近10個經(jīng)銷商銳減為2005年的2個。
3傳播賣點太過專業(yè)，變成企業(yè)自說自唱。
從2004年提出的“純凈化釀造”到2005年“原生態(tài)·純凈化釀造”，從1800道工序到28天自然發(fā)酵，太過專業(yè)的用詞，沒有轉(zhuǎn)化為消費者容易認知的概念，導(dǎo)致了傳播資源嚴重浪費。我們知道，啤酒作為一種習(xí)慣性消費品，情感和身份認同構(gòu)成了消費者購買動機產(chǎn)生的主要因素。在面對青島啤酒理性化的概念傳播同時，競爭者漓泉啤酒進行的卻是完全不同的情感化傳播: 從“年輕更精彩”到“我爽天下爽”，深得年輕消費群體的喜歡，并產(chǎn)生了強烈的品牌共鳴。我們在對消費者的訪談中發(fā)現(xiàn)，青島啤酒傳播近兩年的健康安全概念，并沒有被消費者所認知，所謂“純凈化釀造”工藝更是無人能曉。
內(nèi)外分析: 尋找機會與突破口
我們認為，青島啤酒在廣西市場的失敗，是由品牌、銷售、產(chǎn)品三者失當(dāng)導(dǎo)致的。經(jīng)營者根本沒有正確認識市場所存在的問題，沒有真正把自己定位在一個新進者、挑戰(zhàn)者的身份上，而依舊將自己定位在全國領(lǐng)導(dǎo)品牌的高調(diào)身份上。在這個前提下制定出來的所有戰(zhàn)略，主觀性太強，自我感覺太好，導(dǎo)致戰(zhàn)略性失誤。
充分檢視了青島啤酒在廣西市場的內(nèi)外部因素后，奇正團隊認為: 青島啤酒在廣西仍然有復(fù)興的可能。
1、從意識與觀念上看，2005年，華南總部已經(jīng)將廣西提到一個嶄新的戰(zhàn)略高度上來。集團總部領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注度、關(guān)心度、資源支持、戰(zhàn)略期望都遠遠超越從前。2005年的廣西，真正成為華南的戰(zhàn)略性市場。
2、從行為與投入上看，集團總部與華南事業(yè)部已做好資源投入的準備。總投入1000萬元，加上廣西自我造血能力，輔以集中、統(tǒng)一的策略思路，用好資源，對廣西市場來說，無疑是久旱逢甘露。
3、從現(xiàn)有模式調(diào)整上看，2005年10月，總部已經(jīng)針對廣西市場特點，在管理模式、行政規(guī)劃上作了重新調(diào)整�！坝诩毼⑻幰姽Ψ颉�，我們從執(zhí)行上看到了總部決心的具體表現(xiàn)。
4、從“漓泉”與“青島”的交手來看，目前的廣西市場還是處于這兩者兩強對弈的階段�！袄烊焙軓姶�，但沒有強大到不可挑戰(zhàn)的絕對壟斷地位；“青島”暫處弱勢，但也沒有弱到不能對“漓泉”發(fā)起市場進攻的地步。
5、從區(qū)域市場切入機會上看: 一是漓泉還想做品牌和利潤，所以價格體系不會在短期內(nèi)做亂，還有機會；二是漓泉的強是“勢能”上的強，我們在推廣、終端、活動、投入等方面面臨的問題，它也一樣存在，換種打法，機會增加；三是在生產(chǎn)基地營銷半徑150公里以外，“漓泉”、“青島”都屬于外來品牌，消費認識的基點是一致的，存在改變消費認識的機會。
6、從三大模式的執(zhí)行與落地上看，在三大模式的戰(zhàn)略實施下，改變廣西局面是可能的，關(guān)鍵在于解讀、落地和執(zhí)行。有原則地堅持三大模式，同時結(jié)合廣西市場的特點而靈活運用；在產(chǎn)品替換組合、靈活發(fā)揮大客戶優(yōu)勢及高參與度、高互動性傳播等層面，以嶄新的思維、嶄新的操作模式、嶄新的推廣方式、嶄新的落地執(zhí)行能力，重新思考、積極轉(zhuǎn)變。這是廣西市場轉(zhuǎn)機的節(jié)點。
收復(fù)失地: 轉(zhuǎn)變觀念是關(guān)鍵
1、轉(zhuǎn)換角色: 向競爭對手學(xué)習(xí)，“漓泉”是值得尊重的。
“從戰(zhàn)略上藐視對手，從戰(zhàn)術(shù)上重視對手�！笔紫�，應(yīng)該清楚地界定青島啤酒在廣西市場的角色。從全國市場來看，青島啤酒是領(lǐng)導(dǎo)者，而在廣西區(qū)域市場則非如此。正是由于這種領(lǐng)導(dǎo)品牌的慣性思維，沒有對競爭對手形成足夠的重視，才讓青島啤酒在區(qū)域市場遭遇了困境。奇正團隊認為，要取得未來戰(zhàn)略的成功，首先要擺好自己的位置和在市場中的角色，青島啤酒應(yīng)該對競爭對手有足夠的尊重，并從心里面向競爭對手學(xué)習(xí)，絲毫不倦怠。
在我們對競爭角色的界定中，在廣西市場，漓泉啤酒就是領(lǐng)導(dǎo)品牌，市場份額截至2006年初高達70%，而青島啤酒僅為26%。作為挑戰(zhàn)者，就該做挑戰(zhàn)者應(yīng)做的事情。這是一個事實，而非習(xí)慣。
2、明確戰(zhàn)略導(dǎo)向，而非數(shù)字導(dǎo)向。
青島啤酒進入廣西市場，是為了獲得更大的市場份額，這是一個長期的戰(zhàn)略目標(biāo)。我們在對戰(zhàn)略導(dǎo)向的界定中，提出市場導(dǎo)向、資源導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向三種導(dǎo)向。仔細看待青島啤酒在廣西市場的內(nèi)外因素，資源導(dǎo)向應(yīng)該被作為主要的考慮對象才更合理。只有真正了解自己本身所具備的比較優(yōu)勢資源，才能夠更好地將核心優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為利潤。
3、多品牌戰(zhàn)略，大膽起用萬力。
古代軍事法則告訴我們，勝利在很大程度上取決于對兵器的使用，是用火攻還是用弓箭，兵器的選擇往往決定了勝負。我們認為，在現(xiàn)代市場營銷中，營銷的成功始于產(chǎn)品，產(chǎn)品的多品牌組合實施具有不可估量的效力。產(chǎn)品及品牌如兵器，是取勝之關(guān)鍵。
從品牌來看，啤酒是區(qū)域性消費特點明顯的產(chǎn)品，青島啤酒作為全國性品牌，強龍難壓地頭蛇。而萬力啤酒曾經(jīng)的輝煌，給廣西的消費者留下了美好記憶。青島啤酒一味為了主品牌擴張而忽視萬力啤酒所潛在的品牌能量，無疑為失敗埋下了定時炸彈。萬力品牌是青島啤酒在廣西的一大潛在優(yōu)勢。因此，根據(jù)資源導(dǎo)向的思考，起用“萬力”構(gòu)成了青島啤酒在廣西市場復(fù)興的關(guān)鍵戰(zhàn)略決策。
4、落子南寧，構(gòu)建強大基地市場。
拿下南寧市場，就能取得廣西市場整體的戰(zhàn)略主動權(quán)與話語權(quán)，也就取得了扭轉(zhuǎn)局勢的先機。“一子活，全盤活�！�
為配合拿下南寧市場，奇正建議青島啤酒先佯攻桂林，打亂“漓泉”固有的與“青島”陣地戰(zhàn)的思路。且桂林是旅游城市，外來游客多，對“青島”的認知高于“漓泉”，有市場可行性。
在百色、崇左及北部灣地區(qū)，“青島”有30%左右的市場份額，而且這些區(qū)域離“青島”的工廠很近，應(yīng)加強其造血功能，成為南寧扎實的“后院”根據(jù)地。
對于河池、玉林等雙方等距離區(qū)域，建議做一個系統(tǒng)，使其成為尖刀，從系統(tǒng)上蠶食“漓泉”，形成“青島”的單一競爭力。
5、三步走戰(zhàn)略目標(biāo)大構(gòu)想。
我們在對廣西市場進行為期一個月的深度調(diào)研后，提出以南寧為根據(jù)地市場，桂西及北部灣地區(qū)為后援市場，用一年時間實現(xiàn)南寧市場格局轉(zhuǎn)變，用兩年時間實現(xiàn)桂西及桂西南市場的勝利，再用兩年時間實現(xiàn)桂中及桂東北市場的勝利的規(guī)劃。
而打響南寧市場的第一槍，戰(zhàn)略意義非常重大�！ �
自下而上的策略支持
戰(zhàn)略的思考與制定，需要落地實現(xiàn)，而實現(xiàn)戰(zhàn)略的方法，是自下而上的策略制定與執(zhí)行。奇正沐古認為，戰(zhàn)略的成功取決于戰(zhàn)役的成功，正如三大戰(zhàn)役奠定了解放戰(zhàn)爭的勝局。戰(zhàn)役與戰(zhàn)術(shù)是營銷的下半身，需要更靠近市場的思考，從關(guān)注市場、關(guān)注消費者、關(guān)注競爭對手來尋找策略的突破。在“青島”與“漓泉”的戰(zhàn)役中，我們采取了以下的戰(zhàn)略:
□ 棋局原理: 運用“中”的精神，下好每個第一步，最大限度發(fā)揮每個棋子的力量；
□ 水波理論: 在南寧建立根據(jù)地，在各個環(huán)節(jié)，分布蠶食“漓泉”，擠占“漓泉”，將其逐步擠出；充分審視每個市場機會，做到無孔不入，只要有機會點，就做到最好；
□ 疊杯原理: 利用奧運、“夢想中國”等傳播資源，將傳播聚焦到原生、純生、優(yōu)質(zhì)這樣的中高端品牌上面，給產(chǎn)品穿上皇帝的“新裝”；
□ 戰(zhàn)斗機式的產(chǎn)品組合: 制定科學(xué)的產(chǎn)品策略和價格策略，尋找或開發(fā)戰(zhàn)術(shù)產(chǎn)品，開拓新市場機會；
□ 渠道梳理與產(chǎn)品對應(yīng): 進行渠道梳理，把相應(yīng)的品種推到對應(yīng)的渠道上；
□ 用活、用好大客戶: 分析不同大客戶的特點，發(fā)揮大客戶優(yōu)勢，用好并用活大客戶；整合商業(yè)資本為產(chǎn)業(yè)資本；
□ 區(qū)域產(chǎn)品策略: 在不同的區(qū)域，推不同的產(chǎn)品品種；適時實施本地化；
□ 感性Marketing: 從理性定位向感性傳播轉(zhuǎn)變；更娛樂化、更親近、更親和、更互動�！ �
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